Adam Kolesa (Foodora): Češi mají pocit, že umí dělat věci lépe než ostatní

V dalším díle podcastu CEO na ostří nože mluvíme s Adamem Kolesou, CEO české Foodory. Firmu převzal po Filipu Finglovi v době, kdy už neměla pár desítek lidí, ale několik stovek zaměstnanců, kolem šesti tisíc partnerských podniků a osmi tisíc kurýrů. Zatímco jeho předchůdce vedl firmu přes růst a přechod na globální platformu, Kolesův hlavní úkol je udržet a posílit pozici jedničky na trhu při rostoucí konkurenci. K tomu patří zlepšovat kvalitu služby, rozjíždět nové projekty, jako je předplatné nebo Foodora markety, a postavit silný tým.

Značku Dáme jídlo založil v roce 2012 Tomáš Čupr a v roce 2014 ji prodal skupině Delivery Hero. Ta rostla nákupem firem v jednotlivých zemích, a tak měla jen v Evropě několik různých značek. Držet je paralelně podle Kolesy nedávalo smysl: tříštil se marketingový rozpočet i design produktu. Přechod na Foodoru proběhl během několika měsíců. Lidé ho přijali rychle, mimo jiné proto, že firma je dynamická a hodně se v ní obměňují lidé. Nový moderní brand podle Kolesy přinesl energii.

Mnohem těžší než změna značky je podle něj budování společné evropské kultury. Země dřív fungovaly samostatně, dnes se propojují, aby nemusel mít každý trh vlastního specialistu na všechno. Náročné je nastavit spolupráci tak, aby se firma neutopila v administrativě a statusových schůzkách a aby „většina lidí jen nereportovala a málokdo něco dělal“. Kolesa proto chce svůj tým od centrály částečně odstínit. Sám přiznává i lokální slabiny. Češi mají podle něj někdy pocit, že vědí věci lépe než ostatní, a angličtina nebývá na takové úrovni jako ve Skandinávii. Ve společném týmu se navíc potkává konsenzuální skandinávská kultura, direktivnější německá a emotivnější jihoamerická. Jasná pravidla, kdo co rozhoduje a za co odpovídá, ve firmě dlouho chyběla. Vedení předpokládalo, že si to seniorní lidé vyjasní mezi sebou, a v takové velikosti to nefungovalo. Evropské vedení proto teď otevřeně řeší vzájemná očekávání a principy spolupráce.

Kolesa se snaží být co nejblíž všem třem stranám platformy: zákazníkům, kurýrům i restauracím. Sám si vyzkoušel rozvážku na elektrokole a překvapilo ho, jak jednoduché je začít, ale také kolik zákazníků v centru Prahy jsou cizinci. Podle jeho odhadu jich bylo kolem 30 procent. Firma proto zrychlila překlad aplikace včetně popisků jídel. Firemní kulturu popisuje jako to, jak se lidé chovají každý den, a hlavně v těžkých chvílích, kdy se nedaří nebo vznikají konflikty.

Na co ještě v podcastu najdete odpověď?

• Proč Delivery Hero sjednotilo své evropské značky pod Foodoru

• Proč je budování společné kultury těžší než změna brandu

• Jak zabránit tomu, aby centrála zahltila lokální tým administrativou

• Kde na sebe narážejí česká, skandinávská, německá a jihoamerická pracovní kultura

• Co se CEO naučil, když sám rozvážel jídlo

• Proč u vratných rozhodnutí nemá smysl dlouho čekat

Největší lekcí posledního roku je pro Adama Kolesu nebát se rozhodovat rychleji. Pomáhá mu jednoduchá otázka: dá se rozhodnutí vrátit? Pokud ano, nemá smysl dlouho čekat. Když se ukáže, že nefunguje, dá se změnit. A nevratných rozhodnutí je podle něj mnohem méně, než si myslíme.