Filip Fingl (Dáme jídlo): Máme chaos start-upu a komplexitu korporace

V dalším díle podcastu CEO na ostří nože mluvíme s Filipem Finglem, tehdejším CEO Dáme jídlo. Firma během tří let vyrostla z obratu 250 milionů na miliardu korun a jen za jeden rok, převážně v covidovém režimu na dálku, přijala 130 nových lidí. Fingl k tomu řídil regionální i mezinárodní expanzi a zároveň měnil firmu zevnitř. Sám to popisoval tak, že Dáme jídlo má „chaos start-upu, ale komplexitu korporace“.

Když ve firmě pracovalo pár desítek lidí, všichni se znali a každý měl odpovědnost za široké spektrum věcí. S růstem musí osobní vztahy částečně nahradit procesy. Fingl proto se svým týmem převádí věci, které lidé dosud dělali ze zvyku nebo intuitivně, do jasné a sepsané podoby. Nováček díky tomu rychle pochopí, jak firma funguje, a když se něco pokazí, dá se dohledat, kde je problém. Cíl je ambiciózní: vedení by mělo být schopné odjet na měsíc nebo dva a firma by měla běžet sama. Zatím to podle Fingla zvládne zhruba na čtrnáct dní.

Při náboru hraje velkou roli intuice. Fingl sleduje, jestli kandidát odpovídá nejen technicky správně, ale i lidsky, jestli je proaktivní a jestli zapadne do kolektivu. Na klíčových pozicích nedělá kompromisy, a proto hledal provozního ředitele celý rok. Návrat z home office spojila firma s town hallem a neformální akcí, aby se lidé, kteří nastoupili na dálku, poznali osobně. Fingl přiznává, že velkým fanouškem práce na dálku není. Rutinní a taktické věci se podle něj dají řešit online. Hlubší diskuse, brainstorming a hledání koncepce ale potřebují osobní setkání, kreslení a neverbální komunikaci.

Hodnoty Dáme jídlo shrnuje Fingl do několika principů. Týmová práce a důvěra, že lidé věci dotáhnou, místo mikromanagementu. Vysoká kvalita, protože „je v pořádku udělat chybu, ale není v pořádku dělat chyby“. A firma nemá být „sweatshop“: lidé mají pracovat, aby žili, a ne naopak. Týmovost ale podle něj nesmí znamenat, že všichni přikyvují. „Největší mor firem je dnes skupinové myšlení,“ říká. Lidé musí spolupracovat, ale zároveň myslet sami za sebe a konstruktivně zpochybňovat nápady ostatních, když mají data nebo dobrou hypotézu. Ne kvůli tomu, aby na poradě předváděli aktivitu.

Stejně přistupuje firma ke konkurenci. Sleduje ji a učí se z jejích kroků, ale během covidu, kdy všichni dělali všechno, Fingl tým uklidnil: „Přestaňme se dívat na ostatní a držme svoji linii.“ Největší konkurencí je podle něj firma sama. Musí se neustále posouvat a být na hraně inovace. Velkou část dojmu, který si zákazníci odnesou, přitom vytvářejí kurýři. Firma je školí, sbírá zpětnou vazbu od zákazníků, restaurací i samotných kurýrů a snaží se, aby ti nejlepší zůstali.

Na co ještě v podcastu najdete odpověď?

• Jak nabrat 130 lidí za rok, když firma funguje na dálku

• Jak převést nevyslovená pravidla firmy do jasných procesů

• Proč brainstorming a hledání koncepce nejdou dělat na dálku

• Proč Fingl nedělá kompromisy při obsazování klíčových pozic

• Proč je skupinové myšlení nebezpečné a jak ho prolomit

• Jak se mění firemní kultura, když firma vyroste ze 150 na 500 lidí

Kultura firmy se 150 lidmi je podle Filipa Fingla jiná než kultura firmy se 400 nebo 500 lidmi. Rostoucí firma ji proto musí pravidelně aktualizovat a promýšlet, jak ji přenést až k poslednímu člověku, včetně kurýrů, kteří značku denně zastupují u zákazníků.