Jakub Burda: Důvod akvizice musí umět management obou firem vysvětlit jednou větou i o půlnoci

V dalším díle podcastu CEO na ostří nože mluvíme s Jakubem Burdou, managing directorem Roklen Corporate Finance. Fúzemi a akvizicemi se zabývá od roku 2006 a zaměřuje se hlavně na středně velké české firmy s obratem od sta milionů do několika miliard korun. Podle něj se při spojování firem jedna plus jedna často nerovná ani dvěma, natož třem. V prvních letech po akvizici výsledek často odpovídá spíš jedné a půl.

Firemní kulturu zná Burda z vlastní zkušenosti. Původně je stavební inženýr a první lekce v jednání s lidmi dostal na stavbách. Později pracoval v Patrii, která měla silnou podnikatelskou kulturu a „tah na branku“. Po začlenění do velké bankovní skupiny ale začala narážet na kulturu většího partnera. Patria chtěla dodávat špičkový servis vybraným klientům, velká banka spíš masový a sjednocený produkt. Čtrnáct manažerů včetně Burdy tehdy navrhlo manažerský odkup firmy. Odpověď nepřišla a dnes už z nich v Patrii nepracuje nikdo. Část z nich v roce 2014 spoluzaložila skupinu Roklen s cílem dělat investiční bankovnictví podnikatelsky.

Firemní kulturu podle Burdy kupující i prodávající stále podceňují. Na jednom školení v New Yorku označil zkušený odborník na akvizice spojování kultur za téma číslo dvě, hned po ocenění firmy. V Česku se ale kultura řeší většinou až po akvizici. „Firmy fungují velmi kmenově,“ říká Burda. Zaměstnanci jsou loajální a hrdí na to, co vybudovali. Když kupující tento kmen rozbije, přijde o hodnotu, protože cashflow, za které zaplatil, vytváří právě oni. Proto je klíčová kontinuita: kdo bude nositelem kultury, když zakladatel odejde, a jestli má firma nezávislý management, který s ní dokáže jít dál. Strategický investor, který obor zná, to má jednodušší než finanční investor, který firmu kupuje, aby ji za pět let prodal dráž.

Při prověrce firmy se podle Burdy prověřují účetnictví, daně, právo a obchod. Lidé z provozu kupujícího pak řeší hlavně to, jestli půjde napojit IT systém. Otázky na hodnoty, loajalitu a filozofii firmy se objevují maximálně na úrovni pohovorů s managementem, a to spíš výjimečně. Přitom by podle Burdy měly přijít na řadu už v první nabídce, kde kupující popisuje, co s firmou zamýšlí. A má pro obě strany jednoduchý test: když lídra o půlnoci vzbudíte, musí jednou větou umět říct, proč firmu kupuje nebo prodává, a vysvětlit to všem lidem kolem.

Z praxe zná i typické chyby po akvizici. Když lidem nikdo jasně nevysvětlí, že už nemají chodit za původním majitelem, vznikne dvojí komunikace: oficiálně reportují novému vedení a neoficiálně si stěžují bývalému šéfovi. Druhou chybou je, když firmu vyjedná jeden člověk a pak ji předá do řízení někomu, kdo nemá stejnou motivaci. Burda vzpomíná na rozhovor s otcem, který řídil velkou stavební firmu rostoucí akvizicemi. Ten mu vysvětlil, že po koupi silničářské firmy je potřeba s jejími lidmi mluvit, jezdit na jejich plesy a proniknout do nich. Jinak se slibovaná synergie nedostaví.

Na co ještě v podcastu najdete odpověď?

• Proč se při akvizicích jedna plus jedna nerovná dvěma

• Jak na sebe narazila podnikatelská kultura a kultura velké banky

• Proč jsou firmy kmeny a co se stane, když je rozbijete

• Jak se liší strategický a finanční investor v přístupu ke kultuře

• V které fázi akvizičního procesu by se měla řešit firemní kultura

• Jaké chyby se nejčastěji dělají po dokončení akvizice

Hlavní příčinou, proč akvizice nepřinášejí slibované výsledky, je podle Jakuba Burdy nedostatečná komunikace. Mezi firmami, mezi vedením a lidmi i mezi tím, kdo firmu kupoval, a tím, kdo ji pak řídí. Cena je jen část dohody. Skutečná hodnota spojení se ukáže až v tom, jak spolu lidé dokážou fungovat.