Peter Bittó (Renocar): Firmu jsme měli systémově nastavenou dobře, ale chyběla nám angažovanost lidí

V dalším díle podcastu CEO na ostří nože mluvíme s Peterem Bittóem, profesionálním CEO společnosti Renocar, která prodává a servisuje prémiové vozy. Firma vznikla už v roce 1988 jako svépomocná dílna zapsaná do rejstříku družstev. V roce 2011 ji zakladatel Miloš Vránek předal synům. Bittó rodinu zná od školních let, od roku 2000 se podílel na transformaci firmy na akciovou společnost a postupně přešel z dozorčí rady až do role výkonného manažera.

Rodina se rozhodla najmout profesionálního CEO ve chvíli, kdy firma vyrostla a majitelé zjistili, že sedí na několika židlích najednou: jako vlastníci, členové představenstva i výkonní manažeři. To vedlo ke konfliktům a neefektivnímu rozhodování. Bittó si původně myslel, že bude ve firmě tři dny v týdnu. Ukázalo se ale, že jde o práci na plný úvazek. Největší výzvou bylo obsadit manažerský tým a přesvědčit lidi, že nový model řízení bude fungovat. Bittó obdivuje, že to rodina zvládla, protože pro někoho, kdo firmu budoval třicet let, není snadné přestat zasahovat do každodenního provozu.

Přechod přinesl i nečekaný efekt. Dřív byl ve firmě jeden člověk, který odpověděl na všechno. Po rozdělení kompetencí lidé občas slyšeli „to nevím, zeptejte se jinde“ a měli pocit, že management není kompetentní. Navíc se ukázalo, že někteří manažeři ve skutečnosti nikdy nerozhodovali. Jen uplatňovali rozhodnutí majitele a odpovědnost tak zůstávala na něm. Bittó se musel rozloučit i s manažerem, který se profiloval jako „řešitel problémů“ a řešil je často mimo systém. Jeho úkolem přitom mělo být nastavit systém tak, aby problémy nevznikaly.

Bittó vystudoval ČVUT a o podnikání dlouho přemýšlel jako o kybernetické záležitosti: správně nastavené systémy přinesou správné výsledky. Renocar byl systémově nastavený dobře, ale chyběla angažovanost a loajalita lidí, sdílené vnímání vize a soudržná komunikace. Firemní kulturu dnes popisuje jako „měkké pojivo“, které do systému vnáší šťávu a zvyšuje výkon. Po prvních amatérských pokusech se firma rozhodla na kultuře pracovat systematicky s profesionály. Jedno z prvních ponaučení: nestačí lidem říct, že výkon firmy závisí na každém z nich. Je potřeba konkrétně popsat, co se od nich v chování, komunikaci a přístupu k práci čeká. Renocar proto víc komunikuje o tom, jak se firmě daří, a rozvíjí měkké dovednosti nižšího managementu. Vedoucí dřív byli hlavně odborníci, teď se učí vést lidi.

Na co ještě v podcastu najdete odpověď?

• Kdy je čas, aby rodinná firma předala řízení profesionálnímu CEO

• Proč je pro zakladatele těžké přestat zasahovat do každodenního řízení

• Jak naučit manažery nést odpovědnost za vlastní rozhodnutí

• Proč „řešitel problémů“ může firmě víc škodit než pomáhat

• Proč dobře nastavené systémy samy o sobě nestačí

• Jak firmu provést změnou obchodního modelu BMW

Přechod z rodinné firmy na profesionálně řízenou podle Petera Bittóa nekončí novým organigramem. Nová struktura funguje teprve ve chvíli, kdy lidé na všech úrovních vědí, za co odpovídají, a jsou ochotní tuto odpovědnost převzít. A to je běh na dlouhou trať, který začíná u vrcholového managementu.