Nejcitovanější číslo v managementu, „70 až 90 % strategií selhává při implementaci“, nemá pořádný zdroj. Přesto skoro každá firma zná ten pocit: strategie se schválí, odprezentuje, a za půl roku o ní nikdo nemluví. Podívali jsme se, co o tom výzkum říká doopravdy.
Odkud se vzalo číslo 90 %
V roce 2015 si dva akademici, Carlos Cândido a Sérgio Santos, položili jednoduchou otázku: kolik strategií vlastně skutečně selže? Dohledali původní zdroje slavných odhadů 50 až 90 % a zjistili nepříjemnou věc. Většina těch čísel stojí na zastaralých, útržkovitých nebo vůbec neexistujících datech. Skutečná míra selhání podle nich zůstává neznámá.
Klid to ale nepřináší. Jen to znamená, že si problém zaslouží poctivější čísla:
Podle PMI splní původní cíle jen 56 % strategických iniciativ. Jako vynikající v exekuci se hodnotí 9 % organizací.²
Podle průzkumu Bridges Business Consultancy nedosáhne 48 % firem ani poloviny svých strategických cílů. Za vynikající v implementaci považuje svou firmu 7 % lídrů.
Donald Sull z MIT uvádí, že s exekucí strategie zápasí dvě třetiny až tři čtvrtiny velkých organizací.
Nepotřebujete katastrofických 90 %, aby vás to znepokojilo. Představte si, že by vám fungovala jen polovina obchodních smluv.
Kde strategie skutečně umírá
Tým Donalda Sulla se ptal téměř 8 000 manažerů z více než 250 firem, co jim exekuci ničí. Výsledkem je pět rozšířených omylů. Stojí za to si je projít, protože většina firem řeší ten nesprávný.
Kaskádování cílů nestačí. Vertikální sladění firmy celkem zvládají: cíle tečou od vedení dolů a plní se. Skutečný problém je horizontální úroveň. Na sliby kolegů z jiných útvarů se podle manažerů nedá spolehnout. Strategie neumírá mezi patry hierarchie, umírá mezi odděleními.
Držet se plánu není ctnost. Trh se mění rychleji než roční plánovací cyklus. Firmy, které exekuci zvládají, přesouvají lidi a peníze podle toho, co funguje. Ty ostatní plní plán, který mezitím přestal dávat smysl.
Komunikace neznamená porozumění. Vedení o strategii mluví neustále, jenže sdělení cestou ředí a obměňuje. Výsledek: jen polovina středních manažerů dokázala jmenovat byť jedinou z pěti hlavních priorit vlastní firmy.
Výkonová kultura exekuci nezachrání. Když firma odměňuje výhradně splněná čísla, lidé si přestanou dávat ambiciózní cíle a přestanou si pomáhat. Exekuce potřebuje odměňovat i spolupráci a odvahu.
Shora to neuřídíte. Velká část rozhodnutí, která o osudu strategie rozhodují, padá daleko od zasedačky vedení. Nesou je střední manažeři a lidé v provozu. Pokud strategii jen dostali příkazem, ponesou ji špatně.
K tomu dvě věci, které vidíme opakovaně i v praxi: firmy rozjíždějí příliš mnoho iniciativ najednou, takže se kapacita rozpustí v multitaskingu. A do formulace strategie investují řádově víc času i peněz než do jejího doručení.
Co vás to stojí
PMI vyčíslila ztrátu ze špatné exekuce na 109 milionů dolarů z každé miliardy investované do projektů a programů. Projekty sladěné se strategií uspějí v 71 % případů, nesladěné ve 48 %.
Horší je účet, který se nevejde do tabulky. Firma, která opakovaně vyhlásí nový směr a nedotáhne ho, si vychová cynické zaměstnance. Při třetím „novém začátku“ už lidé jen přikývnou a počkají, až to přejde. Každý další pokus je pak dražší, protože nejdřív musíte prorazit nedůvěru, kterou jste sami vytvořili.
Co s tím
Z výzkumu i z naší praxe vychází šest zásad. Žádná z nich není složitá. Složité je vydržet u nich déle než jedno čtvrtletí.
Plánujte implementaci už při tvorbě strategie. Vlastníky, kapacitu a rozpočet na exekuci schvalujte spolu se strategií, ne rok po ní. Strategie bez alokovaných lidí je přání.
Škrtejte. Pět iniciativ s jasnými vlastníky porazí dvacet iniciativ na slidu. Prioritizace znamená, že něco důležitého vědomě neděláte.
Měřte exekuci stejně vážně jako hospodářský výsledek. Logika balanced scorecard nebo OKR je pořád stejná: přeložit strategii do malého počtu měřitelných cílů a pravidelně je revidovat.
Budujte horizontální koordinaci. Zaveďte mechanismy, kterými si útvary vzájemně plní sliby: společné cíle napříč odděleními, eskalační pravidla, sdílené review.
Měřte porozumění komunikaci, ne jen počet e-mailů. Zeptejte se deseti manažerů na tři hlavní priority firmy. Když uslyšíte deset různých odpovědí, máte jasnou odpověď i vy.
Udělejte ze středních manažerů spolutvůrce. Kdo strategii pomáhal formulovat, ten ji umí přeložit svému týmu. Kdo ji dostal e-mailem, ten ji přepošle.
Závěr
Strategie málokdy selže proto, že by byla špatně vymyšlená. Selže proto, že ji nikdo nepřenese do každodenních rozhodnutí o lidech, penězích a prioritách. Trh neovlivníte. Tohle ano.
Malý test na začátek: zeptejte se zítra tří kolegů, jaké jsou tři hlavní priority vaší firmy. Výsledek vám řekne víc než většina strategických reportů.