Zeptejte se libovolného manažera, v jakých momentech se cítí nejvíc vyčerpaný, a uslyšíte odpovědi jako příliš mnoho schůzek, nejasné priority, nekonečné urgentní požadavky shora. Všechno to jsou reálné problémy. Ale pod nimi je jiný mechanismus, který se málokdy pojmenuje přímo.
Vyčerpání nejčastěji nepochází z množství práce. Pochází z toho, na co energii vynakládáme. Konkrétně: z věcí, které nemůžeme ovlivnit.
Tři zóny pozornosti
Psychologové pracují s jednoduchým modelem rozdělení situací do tří kategorií - CIA. První je zóna přímé kontroly - CONTROL, tedy věci, které závisí primárně na mně. Jak se připravím na jednání, jak dám zpětnou vazbu, co udělám dnes. Druhá je zóna vlivu INFLUENCE, věci, které nemohu řídit přímo, ale mohu na ně působit. Postoje kolegů, rozhodnutí nadřízených, nálada ve firmě. Třetí je zóna přijetí ACCEPT, situace, které nemohu ani ovlivnit, ani změnit. Makroekonomická situace, rozhodnutí boardu, která jsou hotová, nemoc v týmu.
Model sám o sobě není ničím novým. Zajímavé je, co se ukáže, když si manažeři upřímně zmapují, kde ve skutečnosti tráví myšlenky a energii.
Výsledek bývá konzistentní. Neúměrně velká část mentálního provozu míří do třetí zóny.
Proč je to problém
Zóna přijetí je energetická díra. Každá hodina přemýšlení o tom, co bylo rozhodnuto bez nás, co se stalo a nejde vzít zpět, nebo co závisí na faktorech mimo náš dosah, vrací nulový výsledek. Situace se tím nemění. Vyčerpání ano.
Nejde o to přestat se zajímat o kontext nebo rezignovat na vliv. Jde o to rozlišovat. Manažer, který stráví hodinu přemýšlením o reorganizaci, kterou nemůže zastavit, mohl tu hodinu investovat do přípravy svého týmu na ni. Výsledek pro firmu je jiný. Výsledek pro jeho vlastní kapacitu také.
Chronický stres v manažerských pozicích vzniká z velké části právě z tohoto nesouladu. Ne z náročnosti práce jako takové, ale z opakovaného investování energie tam, kde se nic nevrací.
Praktická aplikace
Model CIA má hodnotu pouze tehdy, když se aplikuje na konkrétní situace, ne jako obecný princip. Vyberte si jednu věc, která vás v práci aktuálně zatěžuje. Pak si položte tři otázky.
Mohu to přímo ovlivnit svým jednáním? Pokud ano, co konkrétně uděláte? Pokud ne, existuje cesta, jak na to nepřímo působit? Koho zapojit, co sdělit, jaký argument použít? A pokud ani to ne, co by znamenalo tuto věc skutečně přijmout a přestat ji nosit?
Třetí otázka je nejtěžší, protože přijetí se v manažerské kultuře špatně pojmenovává. Snadno se zaměňuje s rezignací nebo lhostejností. Není to totéž. Přijetí neznamená souhlas. Znamená vědomé rozhodnutí nepřevzít náklady za situaci, kterou nemohu změnit.
Proč se to v praxi nedělá
Manažeři jsou placeni za řešení problémů. To vytváří tlak věnovat pozornost každé věci, která vypadá jako problém, bez ohledu na to, zda je v jejich míře vlivu. Přidejte k tomu kulturu, kde připravenost a informovanost signalizuje kompetenci, a vznikne prostředí, kde se přemýšlení o nevyřešitelném snadno vydává za zodpovědnost.
Výsledkem je manažer, který je mentálně přítomen všude a efektivně přítomen málokde.
Co z toho plyne pro vedení lidí
Tento mechanismus nefunguje jen na individuální úrovni. Tým, jehož manažer chronicky komunikuje starosti ze zóny Akceptace, přebírá stejný vzorec. Pravidelné komentáře o tom, co přichází shora a nejde změnit, o rozhodnutích, která jsou nefér, o situaci na trhu, která je složitá, vytvářejí v týmu pocit bezmoci. Nikoliv vědomě, ale systematicky.
Leadership z velké části spočívá v tom, co manažer sdílí a co drží pro sebe. Vědomé zacházení s touto hranicí je jeden z nejkonkrétnějších nástrojů, které má.
Proto je užitečné udělat si každý měsíc CIA cvičení s týmem. Vzít si post-it lístečky. Každý napíše, co mu bere nejvíce energie. A pak jen přiřadit pod kategorie. Už jen to, že to lidé uvidí, snižuje energetickou zátěž a efektivně ji přesouvá tam, kde je sféra vlivu.