Jak si ušetřit zklamání ze “špatného” obchodníka? Manažerský klíč k predikci a řízení výkonu profilů obchodních rolí
6. 2. 2026
Každý manažer to zná. Na pohovoru potká kandidáta na obchodníka, který působí přesvědčivě, energicky, zkušeně. Obchodníci totiž v disciplíně “věrohodnosti” před ostatními profesemi vynikají. Jenže po několika měsících se ukáže, že výkon stagnuje, klienti odcházejí a CRM je prázdné. Nebo naplněné nepřesvědčivými daty a pofidérními schůzkami, které nakonec nevyšly.
Najít kvalitního obchodníka je čím dál větší oříšek, pravděpodobně i proto, že Generaci Z klasická “obchodničina” papírově úplně nevoní, nebo si ji naslepo zkusí, chvíli se v ní potrápí a pak z oboru odejdou s větou: “Obchod? Nikdy víc.”
Zklamání ale často nepřichází z toho, že se do obchodu nehodí, nebo se mu jen “nechce makat”, ale proto, že se jeho obchodní předpoklady nepotkaly s firemní kulturou a charakterem role. Frustrace je často ještě podmíněna manažerským očekáváním verze obchodníka “all in one”, která je v praxi marně hledaným ideálem. Zkrátka i velmi nadějného obchodníka může znechutit role, firemní kultura nebo špatný management.
Šest typů obchodníků a kde se jim daří
Každá firma přirozeně přitahuje určitý typ obchodníků. Nejde jen o produkt nebo požadovaný obchodní skillset - jde o to, jaký druh energie, rozhodování a motivace firma podporuje.
Pojďme se podívat na šest nejčastějších profilů, které se v obchodních týmech objevují, jejich osobnostní charakteristiky, které úspěch v dané roli často zásadně definují. Současně také na to, jak je manažersky řídit, aby nedocházelo ke zbytečným nesouladům ve vzájemných očekáváních, demotivaci a oboustranným frustracím.
1. Lovci
Lovci jsou poháněni soutěží, tlakem a výzvou. Osobnost lovce potřebuje adrenalin, tempo a možnost ovlivnit výsledek. Vynikají tam, kde se jasně měří úspěch, kde je prostor na vlastní styl a kde vítězství přináší uznání. Skvěle fungují v tržních a výkonnostních kulturách. Naopak si nepotrpí na klanové prostředí nebo kultury, kde je svazují procesy a nadměrná administrativa, kterou často k nevoli okolí prokrastinují.
V psychologickém pojetí se u nich projevuje dominantní motivační systém “výzvy”. Pokud výzva chybí, jejich energie klesá. V osobnostním nastavení jim nepomáhá přílišná citlivost, analytičnost (případný akviziční neúspěch netřeba nadměrně analyzovat ani oplakávat) ani preference spolupráce (protože není s kým). Naopak průbojnost, rácio a akceschopnost je něco, co je posouvá vpřed.
TIP: Manažer by měl jejich výkon řídit přes cíle, jasné rámce a uznání. Rutina a přílišná kontrola je ubíjí, nevidí v ní smysl, často fluktuují a jejich udržení v energii bývá manažerský oříšek.
2. Farmáři
Farmáři mohou být osobnostně i opakem lovců. Často jsou výrazně vztahoví, pečliví a vyhledávají spolupráci. Měřítkem jejich úspěchu nejsou rychlé obchody (ty jim často ani nejdou), ale důvěra a stabilita. Tito lidé drží zákaznické vztahy a často i tým pohromadě; jejich rizikem je nedostatek asertivity, která je v obchodě může předurčovat k podřízené roli (nejen jejich, ale bez silného brandu i firmy, kterou zastupují).
Jsou silní ve vztahových kulturách, kde je dominantní péče o klienta a dlouhodobá partnerství. Psychologicky je jejich motivace spojená s potřebou jistoty a sounáležitosti.
TIP: Manažer, který je vede tlakem na výsledky, je demotivuje. Funguje na ně respekt, potřebují mít pocit užitečnosti a pomáhá jim nastavit si jasné hranice směrem ke klientovi. Velká akviziční očekávání se s nimi v praxi příliš nepotkávají.
3. Konzultanti
Konzultanti rádi hledají příčiny, strukturu a smysl. Často neumí “prodávat produkt”, ale zjišťují u klienta problém a k němu vymýšlí naléhavé řešení. Obtížněji se drží v rámci, často bývají trochu svéhlaví a hůř se formují. Daří se jim tam, kde firma podporuje partnerství, otevřenou komunikaci a prostor pro analýzu.
Z psychologického hlediska jsou to lidé se silným kognitivním typem motivace: potřebují rozumět souvislostem, ne jen postupům. Vynikají v rolích, kde mohou klientovi pomoci definovat problém a samostatně hledat řešení.
TIP: Manažer by měl konzultantům dávat prostor pro diskusi. Striktní úkoly mívají rozporuplný efekt, jejich výkon se často rodí z pochopení logiky, zvídavosti, diskuse a vnitřního zápalu pro věc, ne z tlaku.
4. Experti
Experti jsou obchodní typy, kteří věří v technickou kvalitu, odbornost a standard. Z pohledu motivace stojí na potřebě kompetence a uznání. Daří se jim v technologických firmách s vysokými profesními nároky, jasnou strukturou a respektem k odbornosti.
Jako obchodníci dokážou přesvědčit tím, že vědí. Ne tím, že “prodávají” (už to slovo jim jde často proti srsti). Jejich výzvou bývá komunikace, empatie a rychlé rozhodování v nejistých podmínkách. Jejich rizikem je lpění na detailech a podružnostech, kterými často klienty zahltí.
TIP: Manažer jim pomůže, pokud jim dá kontext, prostor na přípravu a možnost, aby kvalita byla vidět. Tlačení do vztahovosti nebo proaktivní akvizice příliš nepomáhá.
5. Odbavovači
Odbavovači fungují na pomezí prodeje a zákaznické zkušenosti. Často nemají čistě obchodní předpoklad, ale spíš projektový. Reagují na zájem, pečují o detail a udržují konzistentní kvalitu kontaktu. Jejich výkon stojí na dotahování, trpělivosti a profesionalitě.
Psychologicky je u nich silná potřeba kontroly a dokonalosti, spojená s motivem pomoci. Nejsou to lidé, kteří prosperují v tlaku firemní tržní kultury - potřebují stabilní proces, férovou komunikaci a prostředí, kde se kvalita skutečně počítá.
TIP: Manažer, který chápe jejich rytmus, z nich dostane maximum loajality i výkonu. Očekávání proaktivity nebo inovace od těchto typů obchodníků se naopak často potkává s manažerským zklamáním.
6. Stratégové
Stratégové jsou kombinací analytika, konzultanta a vizionáře. Neskórují unáhleně, nejdřív čtou terén. Umí spojit trpělivost, strategické myšlení a intuici, což z nich dělá silné hráče ve složitých B2B prodejích.
Z pohledu psychologie jsou to lidé s vysokou autonomní motivací – chtějí řídit vlastní strategii a učit se z výsledků. Skvěle fungují ve firmách, které podporují svobodu rozhodování a dlouhodobý růst. Stratég klienta “neloví”, ale buduje místo, kam klient sám přichází.
TIP: Stratég reaguje na situaci jako šachista: potřebuje vědět, kam hraje, ne kterými přesnými tahy. V nesouladu s tímto obchodnickým typem je jakékoli řízení “na krátko”; manažersky je efektivnější fungovat spíš jako sparring partner.
Úspěch obchodníka není smůla ani náhoda
Úspěch obchodníka není náhoda ani otázka “dobrého roku”. Často je to relativně dobře měřitelná a předvídatelná shoda tří faktorů:
Charakter role: jako manažer musím zprioritizovat to, co obchodní role vyžaduje primárně: akvizici, péči, expertizu, strategii nebo servis. A nad tím ostatním pak být ochotný přimhouřit oko, protože supermani jsou prostě vzácní.
Firemní kultura a způsob řízení: vědět, co u nás hraje prim. Je to rychlost, autonomie, struktura, tolerance k improvizaci, tlak na výkon, produkt? A o tom u náboru mluvit pravdu a nic než pravdu.
Osobnostní předpoklady: tedy vnímání světa, přístup ke vztahům, styl rozhodování, způsob fungování, typ motivace. K tomu do rovnice doplnit intelekt a předchozí zkušenosti.
Protože pokud se tyto tři faktory potkají, je v praxi z velké části vyhráno: výkon roste bez vzdorů a donucování a člověk funguje většinu času ve svém přirozeném flow. Pokud se nepotkají, manažer často řeší hlavně symptomy: neuspokojivá čísla, stagnaci, frustraci, prokrastinaci… a odchody klientů i obchodníků.
Jak na to prakticky?
1) Ujasněte si, co je prioritní úkol role (ne papírový).
Kolik je v roli vyjednávání, kolik odbornosti, kolik administrativy, kolik samostatnosti? Ne jak byste si to přáli, ale co realita opravdu vyžaduje.
2) Pojmenujte firemní kulturu, která obchodníka reálně čeká.
Ne “máme přátelský tým”, ale: tlak na výkon, tempo, míra autonomie, míra kontroly, pravidla vs. improvizace, procesy, míra podpory. Klíčový kontext, ve kterém se stejný člověk může buď nadchnout nebo naopak rozsypat.
3) Vytvoř si „optimální profil“ pro tuhle konkrétní kombinaci role + kultury. Pomocí osobnostní diagnostiky těch nejlepších (případně i těch nejhorších, abyste věděli, které typy obchodníků v roli typicky neupějí) si vytyčte mantinely předpokladů, které v roli s největší pravděpodobností uspějí. Tam kde se kandidát z těchto mantinelů vymyká, není nutné kandidáta ihned vyřadit, ale ověřujte na assessment centru a připravte se na pomalejší posun v rozvoji.
4) Udělejte z náboru a adaptace jeden celek.
Jakmile víte, kde má kandidát potenciální riziko (např. nedotahování, přehnaná vztahovost, potřeba vedení), přetavte rizika to do adaptačního plánu: co je nutné manažersky první 2–3 měsíce hlídat, jakou podporu nastavít.
V praxi se ukazuje, že obchodní výkon není univerzální kvalita přenositelná mezi firmami, ale výsledek konkrétní shody mezi člověkem, rolí a prostředím. Stejný obchodník, který může v jednom kontextu dlouhodobě prosperovat a v jiném selhávat, aniž by se změnily jeho schopnosti. Rozhodující je, zda role umožňuje stavět výkon na přirozených silných stránkách — na způsobu, jak člověk uvažuje, rozhoduje se a vstupuje do vztahů se zákazníky. Pokud je role postavena proti těmto předpokladům, výkon se stává dlouhodobě neudržitelným a závislým na externím tlaku.
Takže příště, než začnete hledat příčiny neúspěchu v jednotlivci, ověřte si, zda ve skutečnosti neřešíte systémový nesoulad mezi rolí, očekáváními a prostředím, ve kterém vaši obchodníci fungují.