Firmy nehledají lepší kulturu Hledají kulturu, která stíhá realitu

Před koncem roku jsem se důkladně podíval na posun firemních kultur. Použil jsem k tomu naše vlastní datové výstupy z měření firemní kultury, které jsme nasbírali za poslední tři roky. Desítky organizací, různé sektory, různá stadia vývoje. A velmi konzistentní obraz. 

Kvůli podepsaným NDA nemůžeme mluvit o konkrétních firmách ani o jejich číslech. Mohu ale mluvit o tom, co se opakuje napříč daty. O směru, kterým se kultura reálně pohybuje tam, kde firmy narážejí na limity starého fungování. A ten směr je mnohem méně ideologický, než by se z veřejné debaty mohlo zdát. 

Čím víc dat skládám vedle sebe, tím jasněji vidím, že změna kultury dnes není otázkou hodnotového probuzení ani leadershipového osvícení. Je to reakce systému na tlak prostředí: zrychlení cyklů, digitalizaci, automatizaci, nástup AI a rostoucí komplexitu rozhodování. Firmy nemění kulturu proto, že chtějí být „moderní“. Mění ji proto, že starý kulturní mix přestal doručovat výkon. 

Tenhle text proto není manifestem o tom, jaká kultura by měla být. Je to mapa reálného posunu, který dnes vidím v datech. Bez pohodlných zkratek, které z kultury dělají buď marketingový slogan, nebo terapeutický projekt. 

Mapa reálného posunu firemních kultur v době zrychlení 

Firemní kultura se dnes často popisuje jazykem hodnot, autenticity a „nového leadershipu“. Jenže realita změny kultur v organizacích má s ideologií pramálo společného. Když se podíváme na dlouhodobá měření firemních kultur napříč sektory, vidíme jiný obraz: kultura se mění tehdy, když starý způsob fungování přestane doručovat výkon v nových podmínkách. Nejde o morální obrat ani generační vzpouru. Jde o adaptaci organizačního systému na změnu prostředí. 

Abychom tento posun dokázali číst bez zjednodušení a zkratek, je potřeba dívat se na kulturu ne jako na soubor deklarovaných hodnot, ale jako na architekturu rozhodování, řízení a spolupráce. Právě proto dává smysl pracovat s modelem OCAI, který v Kogi dlouhodobě využíváme. Ne jako s typologií firem, ale jako s mapou napětí, která musí vedení organizací každodenně řídit. 

Model OCAI je často redukován na nálepky: klanová, kreativní, procesní, tržní. V praxi ale neodpovídá na otázku „jaká firma je“, nýbrž jaké kompromisy musí její kultura dlouhodobě zvládat. Každá osa OCAI reprezentuje strategické napětí:  

• stabilita vs. flexibilita 

• výkonový tlak vs. vztahová soudržnost 

Firmy nikdy nestojí na jednom pólu. Vždy jen optimalizují poměr sil podle prostředí, ve kterém operují. A právě tady je dnes patrný velmi konzistentní posun. 

Jasný trend firemní kultury: od stability k flexibilitě 

Napříč portfoliem organizací (bez ohledu na velikost či sektor) vidíme systematické oslabování procesní a hierarchické dominance a posilování prvků kreativity, autonomie a učení. 

Ne proto, že by procesy byly špatné. Ale proto, že přestaly škálovat realitu. 

Digitalizace, automatizace a nástup AI dramaticky zkrátily: 

• produktové cykly 

• rozhodovací smyčky 

• vzdálenost mezi zákazníkem a dopadem rozhodnutí 

To, co dříve vytvářelo jistotu a kontrolu, dnes často generuje: 

• tření v time to market 

• vysoké náklady na změnu 

• pomalou reakci na signály z trhu 

Výsledkem není chaos, ale posun ke kreativním prvkům: experimentování, odpovědnost blíž zákazníkovi, rychlé učení, autonomie týmů. 

Inovace není opakem disciplíny. Je opakem zbytečné disciplíny. 

Procesy a výkon zůstávají. Mění se způsob, jakým fungují. 

Častý omyl spočívá v představě, že posun ke kreativitě znamená „rozpad řádu“. Reálná data ukazují opak. Úspěšné organizace procesy neruší – zeštíhlují je a podřizují cíli rychle doručit hodnotu. 

Proces se z nástroje kontroly stává nositelem kvality, ochranou proti systémovým chybám a platformou pro škálování inovace. Jinými slovy: proces má hlídat riziko, ne brzdit změnu. 

Na ose tržní vs. klanová kultura je obraz méně dramatický, ale neméně důležitý. Výkonový tlak z organizací nezmizel, ani nemůže. Změnil se však styl, jakým je výkon vynucován a koordinován. Místo interní soutěživosti, silo efektu a direktivního tlaku shora vidíme častěji spolupráci napříč týmy, sdílení know-how a týmovou odpovědnost za výsledek. Klanová složka neroste jako „měkký benefit“. Roste jako stabilizátor v prostředí permanentní změny. 

Vztahovost se dnes nepěstuje pro pohodu. Používá se, aby systém vydržel zátěž. 

Celkový obraz: flexibilita roste, výkon zůstává 

Když data složíme dohromady, vzniká poměrně jasný obraz současného vývoje firemních kultur: 

• flexibilita systematicky roste 

• výkonová orientace zůstává 

• klanová kultura slouží jako pojistka soudržnosti 

• procesy se přestavují, neodstraňují 

Firmy nehledají „hezčí kulturu“. Hledají funkční kulturní architekturu pro svět zrychlení, nejistoty a technologického skoku. 

A právě tady vzniká největší riziko: ne v tom, že by se firmy měnily příliš rychle, ale že kopírují cizí kulturní modely bez pochopení vlastních kompromisů. 

Skutečný kulturní leadership dnes nespočívá v tom, říkat lidem, jakou kulturu by měli chtít. Spočívá v tom, že lídři dokážou číst systémová data, rozumějí napětím, která kultura nevyhnutelně nese, a mají odvahu otevřeně přiznat, že neexistuje žádné univerzální správné řešení, pouze řešení funkční v daném kontextu. 

Kultura se nehýbe kvůli změně ideologie. Hýbe se z nutnosti. 

A pouze ti, kdo tuto nutnost dokážou pojmenovat bez iluzí, bez zkratek a bez potřeby zalíbit se, budou schopni kulturu řídit ne jako hezký příběh o hodnotách, ale jako reálný zdroj dlouhodobého výkonu a adaptability.